von Stefan Zuber, CrEx Commsconsulting

Kaum ein Job ist in Unternehmen so „politisch“ wie der des Kommunikationschefs oder der Kommunikationschefin. Ist der CEO unter Druck, sind sie allzu oft willkommenes Bauernopfer. Nicht alle Unternehmensentscheidungen sind zudem immer auch populär. Der Überbringer der Nachricht wird dabei schnell zur Zielscheibe. Fragt sich, wie Kommunikationsleitende auch in schwierigen Zeiten dauerhaft überleben.

Fliegen die Kugeln im Unternehmen tief, muss der/die Kommunikationschef/in die Orientierung behalten, die um ihn/sie herum gerade verloren zu gehen scheint. Dies gelingt dann am besten, wenn man sich ein paar grundsätzliche Gedanken zum Thema Unternehmenskommunikation (UK) vor Augen führt und zur Handlungsmaxime macht.

Die UK ist ein Instrument der Unternehmensführung. Als solches steht sie dieser beratend zur Seite, ist aber diesbezüglich kein Entscheidungsträger. Entscheidungen obliegen den dafür vorgesehenen Rollen (nota bene: Rollen! Personen sind austauschbar!). Auch wenn es manchem schwerfallen mag einzugestehen: UK ist Kellner, nicht Koch, wenn es ums Fundamentale im Unternehmen geht.

Da über Kommunikation auch Politik gemacht werden kann, muss sich der/die UK-Chef/in darüber Gedanken machen, wem oder was seine/ihre Loyalität gehört, will man dauerhaft überleben. Dabei empfiehlt es sich, folgende Loyalitäts- oder Zielpyramide im Auge zu behalten und als Kompass über den Schreibtisch zu hängen:

1. Rang: Das Wohl des Unternehmens an sich steht an erster Stelle. Fragt sich nun, woran erkennt man dieses „Wohl“? Das Unternehmenswohl drückt sich in den von den zuständigen Gremien (insbes. Vorstand und Aufsichtsrat) getroffenen Beschlüssen aus. UK hat diese kongruent zu erklären, aber nicht zu kommentieren. Die UK hat so gesehen keine „eigene Meinung“. Schon gar nicht hat sie sich zu verselbständigen oder vom unternehmerischen Handeln abzukoppeln. Damit würde sie das Unternehmenswohl nachhaltig schädigen.
2. Rang: Als Instrument der Unternehmensführung ist sie dem Unternehmensführenden als dem dafür benannten Verantwortlichen in besonderem Maße verpflichtet – also der Rolle des CEO.
3. Rang: Die Mitarbeitenden. Die Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden drückt sich in einem Rückkopplungsprozess aus. Zum einen macht UK die Unternehmensentscheidungen verständlich, zum anderen meldet sie an das Management die Stimmung an der Basis zurück, um sicherzustellen, dass sich Kopf und Körper nicht voneinander trennen. Nur gemeinsam können Unternehmensziele auch erreicht werden.

Bleibt die Frage: was tun mit dem wo auch immer angesiedelten und meist höher bezahlten „Mittelmanagement“. Dieses vertritt Partikularinteressen. Ihm gehört daher keine der Loyalitäten der UK an sich. Allerdings sind Führungskräfte wichtige Stakeholder (aber keine „Shareholder“) der UK. Sie dienen als „verlängerter Arm“ (Medien) der UK, wenn bestimmte Unternehmensthemen bespielt werden müssen. Darüber hinaus muss sich der/die UK-Chef/in jedoch darüber im Klaren sein, dass er/sie auf Dauer gegen den Widerstand des Mittelmanagements nicht wird überleben können. Daher ist es Aufgabe des/der UK-Chefs/in, das Mittelmanagement einzubinden und in geeigneter Weise intensiv mit ihm zu kommunizieren, ohne sich jedoch instrumentalisieren zu lassen.

Gerade in Krisen, wenn die Emotionen hoch kochen, sollte sich der/die UK-Chef/in o.g. immer bewusst machen, um allzeit die lebensrettende innere Mitte zu behalten.

Auch wenn es heute noch nicht so aussehen mag. Die Anzeichen stehen nicht schlecht, dass sich die Welt gerade zum Besseren wandelt. Lasst uns neue Chancen anpacken.

von Stefan Zuber, CrEx Commsconsulting

Klimakrise, Ukraine-Krieg, Energiemangel, Inflation, Rezession, destabilisierte Demokratien… - Untergangsszenarien wohin man nur schaut. Menschen bunkern Wasser und Konserven, weil der Blackout vermeintlich direkt vor der Tür steht. Doch ist das so? Ist die Zeitenwende eine Rolle rückwärts oder vielleicht doch eher eine vorwärts?

Zunächst sei klargestellt: Putins Angriffskrieg gegen die Ukraine ist ebenso ein Verbrechen wie seine Bedrohung des eigenen Volkes, der freien Welt und ihrer Lebensart. In der Folge befindet sich die Welt in einem Wirtschaftskrieg, dessen Fronten nicht immer genau zu erkennen sind. Hinzu kommt die immer offensichtlicher werdende Klimakrise, die dringend eine Antwort braucht. Das hat Folgen, die heute noch nicht abzusehen sind. Doch welche wirtschaftlichen Auswirkungen sind das genau, und ist das in Summe wirklich so schlecht?

Offensichtlich ist: vieles kann nicht mehr so weitergehen wie bisher. Wer auch immer die russischen Gasleitungen in der Nordsee in die Luft gejagt hat, man muss diesem Akteur fast dankbar sein, denn damit ist klar, der Weg zurück zu billigen fossilen Rohstoffen ist unmöglich. Das wird die längst überfällige Energiewende beschleunigen. Diese wird eine ganze Reihe neuer, schnell wachsender Unternehmen hervorbringen.

Der Trend, die Globalisierung nun insofern zu korrigieren, dass man genauer hinschaut, wer einen denn da beliefert, ist ebenfalls überfällig. Genauer hingeschaut wird ebenso dank Taxonomie- und Offenlegungsverordnung, welche die EU im Rahmen des "Green Deals" beschlossen hat. Die Wirtschaft mag den hohen Verwaltungsaufwand und unklare Regeln beklagen, doch haben die Vorschriften unzweifelhaft ihr Gutes. Um den Vorgaben gerecht zu werden, durchleuchten Unternehmen nun ihre Prozesse, Wertschöpfungs- und Lieferketten. Der wahre Schmerz resultiert dabei weniger aus den Verordnungen an sich. Vielmehr ergibt er sich aus der bitteren Erkenntnis, dass viele Unternehmen gar nicht genügend Informationen darüber besitzen, was sie da täglich treiben. Jetzt werden sie gezwungen, überfällige Hausaufgaben zu machen. Sie müssen diese Informationen nun beschaffen und aggregieren. In der Folge steigt vor allem die Transparenz. Das ist gut, denn man kann nur managen, was man auch weiß. Auf einmal tauchen Einsparpotentiale auf und bedrohliche Abhängigkeiten werden klar.

Ja, in Summe werden wir überholte Geschäftsmodelle beerdigen müssen. Das wird Arbeitsplätze und vorübergehend Wirtschaftsleistung kosten. Wer übrigbleibt, wird jedoch stärker sein als zuvor. Mittelfristig wird eine Innovationswelle durchs Land rollen, denn es werden neue Märkte und Geschäftsmodelle entstehen. Das Wachstum wird zurückkommen - nur an anderen, sinnvolleren Stellen.

Deshalb lasst uns aufhören mit dem Gejammer. Auch wenn es heute noch nicht so aussehen mag. Die Anzeichen stehen nicht schlecht, dass sich die Welt gerade zum Besseren wandelt, weil das Schlechte offen da liegt und sich nicht mehr verstecken kann. Jede Veränderung tut zunächst weh. Wer jedoch den Trennungsschmerz überwindet und sich schnell neuen Chancen zuwendet, wird eine große Zukunft haben.

Der öffentliche Umgang mit der Impfkampagne ging gewaltig in die Hose. Was lief schief? So machen Sie es in einer Krise besser.

von Stefan Zuber, CrEx Commsconsulting

Angesichts einer schleppend anlaufenden Impfkampagne ringt die Politik verzweifelt  um ihren Ruf. Pharamachefs werden lauthals einbestellt.  „Impfgipfel“ werden öffentlichkeitswirksam veranstaltet. Kurzum: es werden Schuldige gesucht, wo keine zu finden sind. Dass es während einer weltweiten Pandemie zu Beginn der ersten Impfkampagne ruckelt, ist wahrlich keine Überraschung. Am Ende ist also alles Theaterdonner, während in den Impfzentren weiter gähnende Leere herrscht. Es zeigt sich: die Politik ist in eine klassische Falle der Krisenkommunikation getappt, aus der sie nun händeringend versucht, heraus zu kommen: falsches Erwartungsmanagement.

Krisen – ob in Politik oder in Unternehmen – setzen die Handelnden unter enormen Druck. Die Geduld wird auf eine harte Probe gestellt. Zu groß ist der Wunsch, negative Nachrichten weg zu moderieren, indem man vorschnell Hoffnungen auf eine baldige Besserung weckt. Dabei wird übersehen: in der Krise geht es nicht darum, „positive Nachrichten“ zu produzieren. Es geht vielmehr darum, Vertrauen zurückzugewinnen oder neu zu erwirtschaften. Dies gelingt vor allem dann, wenn die Aussagen über den weiteren Verlauf zutreffen. Wer regelmäßig seine Prognosen einkassieren muss, beschleunigt hingegen die Erosion einer bereits erschütterten Vertrauensbasis.

Daher ist der beste Rat an jene, die von einer Krise betroffen sind:

Lege die Latte stets nur so hoch, dass Du auch sicher drüber kommst. Wecke keine falschen Hoffnungen. Übererfülle nach Möglichkeit Deine Ankündigungen.

Diesen weisen Rat scheinen Bundesregierung und Länderchefs nicht erhalten zu haben. Vielmehr erlagen sie offenkundig der Versuchung, schlechte Nachrichten (Lockdown, und Lockdown-Verschärfungen…) mit überzogenen Hoffnungen („Impfstart Mitte Dezember“, „normales Weihnachten“, „Impfangebot für jedermann im zweiten Quartal…“) zu kaschieren, wohl in der Hoffnung, so die Unterstützung für die unangenehmen Lockdown-Massnahmen in der Bevölkerung zu sichern. Ignoriert wurde dabei, dass die Faktenlage das Eintreten dieser „guten Nachrichten“ unwahrscheinlich erscheinen ließ. Als man voreilig vom "Impfstart Mitte Dezember" sprach, hatte noch kein Vakzin eine Zulassung. Bei einigen Herstellern hatte die Europäische Union zu diesem Zeitpunkt im Gegensatz zu anderen Staaten noch gar nicht geordert. Dass gerade am Anfang Impfstoffe eine besonders knappe Ressource sein würden, war ebenfalls keine Überraschung. Zudem unterließ man, ausreichend zu definieren, was man unter "Impfstart" genau versteht und in welchen Stufen er sich über welchen Zeitraum vollzieht. Der öffentlichkeitswirksam vollzogene Aufbau großer Impfzentren hinterließ in der Bevölkerung hingegen zwischenzeitlich den Eindruck, dass es sich nun nur noch um ein rein logistisches Problem handle.

So kam es, wie es kommen musste: die übereilte und überzogen optimistische Kommunikation geriet zu einem schmerzhaften Schuss in den eigenen Fuß. Dies ist umso mehr bedauerlich, da dadurch Vertrauen verloren ging, das im Kampf gegen die Pandemie dringend gebraucht wird.

Daraus lassen sich fünf wesentliche Ratschläge für eine gelingende Krisenkommunikation ableiten:

1. Prüfen Sie die Faktenlage umfänglich und analysieren Sie sorgfältig die Wahrscheinlichkeiten des weiteren Verlaufs
2. Kommunizieren Sie offen und bleiben Sie konservativ in Ihren Prognosen
3. Über den Erfolg einer Kommunikation entscheidet immer der Empfänger, nicht der Sender. Versetzen Sie sich also in die Lage des Empfängers und stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft auch so verstanden wird, wie sie gemeint ist
4. Je genauer Sie den Weg zum Ziel kennen, desto leichter fällt es, ungeduldige Kritiker auszuhalten, statt von ihnen getrieben zu werden
5. Gewinnen Sie Vertrauen und Reputation über eine fehlerfreie „Erfolgskette“ zurück. Gibt es Rückschläge, gehen Sie umgehend offen damit um

Kurzum: in einer Krise ist kluges Erwartungsmanagement der erfolgskritische Faktor. Nur wer hier die Bälle in der Luft behält, gewinnt das Vertrauen der Stakeholder zurück und findet wieder geregelte Bahnen.